Systemowe źródła wartości organizacji

Wyniki biznesowe oraz przewaga konkurencyjna dużych organizacji nie są konsekwencją jednego czynnika, lecz efektem wielu powiązanych ze sobą elementów, składających się na procesy decyzyjne i zarządzania w firmie. W czasach globalizacji oraz mobilności kadry o przewadze strategicznej organizacji decydują jakość procesów decyzyjnych i zarządzania oraz zdolność wykorzystania kapitału ludzkiego – czyli indywidualnych talentów menedżerów i specjalistów.

Przykładowo – zarządzanie procesowe i delegowanie odpowiedzialności za twarde rezultaty na operacyjne szczeble zarządzania często umożliwia trwałe zwiększenie efektywności operacyjnej firmy. Osiągnięcie tego celu stanowi jednak wyzwanie, gdyż wymaga dopasowania trzech elementów: stopnia delegowania procesów decyzyjnych, zdolności u przełożonych nadzorujących proces oraz kadry menedżerskiej przygotowanej do samodzielnego zarządzania wynikami biznesowymi.
[expand title=”Dlaczego jest to takie trudne?”]

Po pierwsze, stopień skutecznego delegowania decyzyjności i odpowiedzialności, czyli wysokość poprzeczki dla menedżerów, jest zwykle w takiej sytuacji ograniczony przez najmniej skutecznych w grupie – w przypadku postawienia poprzeczki zbyt wysoko ich błędy i kreatywne ale nietrafione pomysły obniżą wydajność organizacji od razu. Z drugiej strony podnoszenie wydajności biznesu przez talenty menedżerskie zwykle wymaga czasu i ma dynamikę inwestycji – przez co nietrudno o sytuację, w której (przynajmniej w krótkim terminie) efekty całkowite będą negatywne i przeprowadzone zmiany zostaną odrzucone jako nieskuteczne.

Po drugie, stopień skutecznego delegowania zależy od procesów kontroli. Tymczasowy spadek wyników jest częstą cechą wspólną zarówno trafionych inwestycji, jak i złego zarządzania. Podobnie, krótkoterminowy wzrost wyników nie musi oznaczać długofalowego wzrostu efektywności, szczególnie jeśli jest on osiągany kosztem długofalowych perspektyw. W sytuacji delegowania odpowiedzialności za twarde rezultaty na menedżerów operacyjnych, przełożeni odpowiadają za wczesne rozróżnianie pomiędzy złymi a dobrymi decyzjami – aby móc korygować złe decyzje, lecz jednocześnie nie podcinać działań wymagających inwestycji, lecz korzystnych w długiej perspektywie. Wysoka efektywność procesów decyzyjnych wśród kadry nadzorującej umożliwia postawienie poprzeczki wyżej i indywidualne interwencje i wsparcie tam, gdzie jest to konieczne – stawia jednak znacznie większe wymagania i wymaga innych talentów w stosunku do kadry przełożonych. Talenty, które nie były krytyczne przy mniejszym zakresie delegowania decyzyjności, a przez to nie stanowiły kryterium selekcji ani źródła sukcesu na stanowiskach dyrektorskich.

Po trzecie –  samodzielność i odpowiedzialność za podejmowane decyzje i wyniki stanowi główne źródło rozwoju oraz motywacji dla talentów menedżerskich. Nisko zawieszona poprzeczka (mała decyzyjność i odpowiedzialność) oznacza, że jedyną perspektywą rozwoju dla talentów menedżerskich jest awans. Prowadzi to do stopniowej, lecz nie dostrzeganej w krótkoterminowych wynikach (gdyż nie wykorzystywanej przez firmę) ucieczki talentów. W konsekwencji ci menedżerowie, którzy są gotowi zaakceptować bieżące wymagania i nie poszukują większych wyzwań zaczynają przeważać – kształtując kulturę organizacji. W przypadku zmiany wynikającej ze strategii kultura ta stanowi czynnik hamujący, a w gdy zmiana jest konieczna ze względu na czynniki zewnętrzne – może stać się krytyczną luką organizacji.

To tylko niektóre z przyczyn trudności związanych ze skutecznym wdrażaniem wydajnych struktur zarządzania. [/expand]

Wydajność biznesowa organizacji = produktywność menedżerów

Ład korporacyjny wymaga, aby ukierunkować całą organizację – a nie tylko jej Zarząd – na powiększanie wartości dla akcjonariuszy. Jest to warunek konieczny (a wg niektórych autorytetów – takich jak Warren Buffet czy Peter Drucker – najbardziej podstawowa kwestia) dla przetrwania i rozwoju firmy.

Co więcej, coraz szybsze zmiany oraz mobilność kadry stanowią zagrożenie dla wydajności biznesowej organizacji (czyli osiąganej przez nią relacji nakładów do rezultatów), gdyż poprzednie sukcesy, wykształcenie i doświadczenie menedżerów nie gwarantują sukcesu w coraz to nowych warunkach. Podnoszenie, a nawet utrzymywanie wydajności biznesowej organizacji wymaga od dzisiejszych menedżerów ciągłego skupienia na trzech obszarach:

  • wynikach i wydajności biznesowej organizacji,
  • indywidualnej skuteczności i elastyczności w działaniu, wynikającej z samoświadomości oraz posiadania skutecznych strategii zachowań, a nie tylko wyuczonych schematów i nawyków,
  • zdolności samodzielnego, krytycznego myślenia – przewidywania konsekwencji, wyciągania wniosków, uczenia oraz adaptacji do zachodzących w środowisku zmian.

Rozwiązania AoV Leadership umożliwiają kształtowanie zdolności myślenia krytycznego i podejmowania decyzji menedżerów oraz wsparcie skuteczności działań w obszarach: celów i strategii firmy, wydajności biznesu i strategii zachowań.

Systemowe spojrzenie na organizację

Doskonalenie procesów decyzyjnych w firmie wymaga zrozumienia powiązań pomiędzy kluczowymi obszarami, zdiagnozowania zasobów organizacji, potencjału pracowników oraz określenia docelowej struktury organizacji. Ze strony Klienta wymaga kaskadowego zaangażowania kadry w proces rozwoju firmy jako całości, gotowości do przełamywania utartych schematów oraz postawy przywódczej – zaangażowania w przeprowadzanie zmian wykraczających poza własną sferę komfortu.

Wspierając procesy decyzyjne i zarządzania w firmie podchodzimy do wyzwań naszych Klientów systemowo, całościowo patrząc na organizację i jej menedżerów:

 

Wykorzystując metodykę spójnego procesu decyzyjnego dostarczamy wsparcie w zakresie:

1. Obszar kadry zarządzającej.

Dopasowanie struktury procesów decyzyjnych i zarządzania w firmie do obiektywnych potrzeb biznesu i celów strategicznych firmy (projektowanie docelowej struktury biznesu i procesów).

Ten obszar wymaga przeprowadzenia:

  • Diagnozy efektywności procesu decyzyjnego dla kadry strategicznej, a w szczególności dla kadry zarządzającej (zarządu),
  • Sesji problemowych – zdefiniowanie kluczowych wyzwań i wymagań biznesu,
  • Zdefiniowania celów rozwojowych dla kadry zarządzającej i strategicznej.

2. Obszar kadry strategicznej.

Zrównoważonego rozwoju procesów firmy i potencjału kadry (diagnoza oraz wdrażanie usprawnień).

Ten obszar wymaga:

  • Zdefiniowania celów oraz obszarów odpowiedzialności na każdym poziomie w organizacji,
  • Przeprowadzenia przekrojowej diagnozy potencjału kadry,
  • Skonstruowania monitorowanego cyklicznie programu rozwojowego, w efekcie którego kadra osiągnie oczekiwaną skuteczność biznesową.

3. Obszar kadry operacyjnej oraz mentorów.

Podniesienia świadomości biznesowej oraz jakości zarządzania menedżerami/specjalistami oraz zarządzania celami biznesowymi wewnątrz organizacji.

Ten obszar wymaga:

  • Diagnozy postaw oraz zdolności kadry na poziomie operacyjnym do poprawiania wydajności zarządzanego obszaru,
  • Diagnozy umiejętności kadry menedżerskiej,
  • Wdrożenia cyklicznego procesu monitorowania oraz rozwoju skuteczności biznesowej kadry operacyjnej, przy udziale kadry strategicznej w odpowiedniej roli.

Comments are closed.